Waarom een methode voor prioriteren gebruiken?
Op deze pagina gaan we in op het maken van keuzes en geven we je handvatten en hulpmiddelen om te prioriteren. Bekend is dat in organisaties die het proces van prioriteren nog niet hebben geprofessionaliseerd doorgaans de mensen met het mooiste verkoopverhaal en belangrijkste connecties hun ideeën ‘er door krijgen’. Met als gevolg dat mensen die politiek en mondeling minder vaardig zijn aan het kortste eind trekken als er keuzes gemaakt worden. Deze pagina is bedoeld voor organisaties die van de laatst beschreven werkwijze af willen en juist een transparant en objectiever keuzeproces willen invoeren.
Portfoliomanagement is het vakgebied dat het proces voor het maken van die keuzes faciliteert. Portfoliomanagement zorgt ervoor dat een organisatie een portfolio van producten, projecten, beleggingen, softwareapplicaties e.d. samenstelt dat optimaal bijdraagt aan de (strategische) doelen van de organisatie. Daarnaast levert het gebruik van een proces en methode transparantie en objectiviteit op, met als extra voordeel dat er bij collega’s en andere stakeholders meer draagvlak ontstaat. Voordeel voor iedereen dus.
Organisaties hebben doorgaans te weinig capaciteit en middelen beschikbaar om alle wensen te realiseren; er is sprake van schaarste. Het is nodig om keuzes te maken. En zelfs als er geen sprake van schaarste is kan prioriteren gewenst zijn, bijvoorbeeld omdat het management een ondergrens voor rendement of kwaliteit wil hanteren. Maar in de meeste organisaties wordt men gedwongen om vanwege schaarste keuzes te maken, te prioriteren.
Samenvattend zijn voordelen van een goede prioritering:
- Betere realisatie van de (strategische) doelstellingen
- Betere besteding van beschikbare capaciteit en middelen
- Meer draagvlak binnen en buiten de organisatie
Overzicht methoden
Overzicht methoden
Hieronder behandelen we een aantal methoden, variërend van heel simpel en ook erg generiek tot een wat ingewikkelder methode, maar wel passend voor jouw specifieke situatie. Het gaat om de volgende methoden:
I. MoSCoW
II. RICE
III. Eisenhower matrix
IV. Single-criterium (bijvoorbeeld 'Business Waarde')
V. Multi-criteria
Probeer gratis onze multi-criteria prioriterings tool
Toevoegen, wijzigen en verwijderen van informatie gaat veel makkelijker dan met MS Excel of MS Word. Ervaar het zelf.
Video prioriteren van projecten
Zie hoe je met deze aparte prioriterings-tool van ProjectReports eenvoudig projecten kan prioriteren. Prioriteer aan de hand van meerdere criteria. Na toevoegen van kaders voor kosten en uren wordt ook de haalbaarheid direct zichtbaar.
I. MoSCoW
I. MoSCoW
Een bekende methode om eisen en wensen (‘requirements’) binnen softwareontwikkeling te prioriteren is MoSCoW. Je kan deze methode ook inzetten om op een zeer eenvoudige manier projecten te prioriteren.
M: ‘Must have’. Projecten die moeten doorgaan, bijvoorbeeld als gevolg van wetgeving of een getekend contract.
S: ‘Should have’. Projecten die je zou moeten doen. Vergelijkbaar met een eis.
C: ‘Could have’. Projecten die je wil doen, mits haalbaar. Vergelijkbaar met een wens.
W:‘Won’t have’. Projecten die je nu niet kan doen, wellicht later.
Voor- en nadelen
Het is een eenvoudig toepasbare methode die als belangrijkste nadeel heeft dat niet duidelijk wordt waarom een project een bepaalde prioriteit krijgt. Uiteraard kan je de personen die de keuzes bepalen vragen naar hun argumenten, maar daarmee heb je nog steeds geen gedeelde en gedragen criteria. Iedereen kan zijn eigen argumenten (criteria) hanteren. De volgende methodiek helpt je van dit nadeel af door wél uit te gaan van duidelijke criteria bij de prioritering.
II. RICE
II. RICE
Net als MoSCoW wordt ook de RICE methode bij softwareontwikkeling gebruikt en is deze ook inzetbaar voor het prioriteren van projecten. RICE gaat, in tegenstelling tot MoSCoW, wél uit van vastgelegde criteria, in dit geval vier:
- Reach: hoeveel mensen worden beïnvloed door het project in een bepaalde periode?
- Impact: hoe groot is de impact op klanten (gebruikers)?
- Confidence: Hoe zeker ben je van de gegevens die je bij Reach en Impact hebt gebruikt?
- Effort/Ease: hoeveel inspanning moet er door mensen geleverd worden?
De formule levert de score op.
Gebruik bij voorkeur een makkelijke reeks waarden, bijvoorbeeld:
- 0,25, 0,5, 1,0 en 2,0 voor Impact en Effort
- 25%, 50%, 75%, 100% voor Confidence.
Voor- en nadelen
Deze methode is voor situaties waar duidelijk een groep klanten of gebruikers een hoofdrol speelt goed bruikbaar en ook relatief simpel toe te passen. Nadeel is dat deze methode geen rekening houdt met de strategie van de organisatie.
Deze prioriteringsmethode weegt de geschatte inspanning mee. Gevolg is dat als twee projecten dezelfde waarde (RxIxC) opleveren en een verschillende inspanning (E) vergen, het project met de kleinste inspanning (dus het snelst waarde kan leveren) hoger geprioriteerd wordt. Een groot project waarvan iedereen weet dat dat project veel waarde zal opleveren kan op de lijst lager staan dan men op basis van toegevoegde waarde verwacht; dat ervaren stakeholders nogal eens als niet gewenst. Daarbij bestaat de kans dat na afronding van het project blijkt dat zoveel meer capaciteit gebruikt is dan de oorspronkelijke inschatting dat men tot een andere prioritering zou zijn gekomen.
Alternatief is om de prioritering eerst zonder de effort-afweging te doen (dus alleen de score RxIxC) en als die lijst het management bevalt, vervolgens de effort score toe te voegen. Bespreek de belangrijke verschillen en besluit vervolgens. Maar bepaal vooral wat bij jullie past.
III. Eisenhower matrix
III. Eisenhower matrix
De dag starten we met plannen wat we die dag zullen gaan doen. In de praktijk blijkt dat er veel niet geplande zaken tussendoor komen. Aan het eind van de dag stel je vast dat je bijna niets van je oorspronkelijke to-do lijst hebt afgehandeld. Je planning is overruled door allemaal zaken die urgent leken. Maar was dat wel zo? Oud-president van de USA Dwight D. Eisenhower hanteerde een simpele methode die niet alleen voor taken, maar bijvoorbeeld ook voor projecten eenvoudig toepasbaar is.
Stel voor iedere item (taak, project) de volgende vragen:
- Is dit item urgent? Ja/Nee
- Is dit item belangrijk? Ja/Nee
Plaats het item vervolgens in het bijbehorende kwadrant zoals rechts weergeven.
Voor- en nadelen
Het is een eenvoudig toepasbare methode die als belangrijkste nadeel heeft dat niet duidelijk is op basis van welke criteria iets 'belangrijk' wordt gevonden. In mindere mate geldt dat ook voor het 'urgent' zijn. Uiteraard bespreek je de argumenten van de personen die over de indeling beslissen, maar daarmee heb je nog steeds geen gedeelde en gedragen criteria. Iedereen kan zijn eigen argumenten (criteria) hanteren. De volgende twee methoden helpt je van dit laatste nadeel af door wél uit te gaan van duidelijke criteria bij de prioritering.
IV. Single-criterium
Prioriteren kan al op basis van één enkel criterium. In de agile omgeving en bij software ontwikkeling wordt vaak het criterium 'Business Waarde' gehanteerd. In project portfoliomanagement is het criterium meestal de 'Bijdrage aan de strategische doelstellingen’. Bij investeren kan het een zuiver financieel criterium zijn, zoals ‘Netto Contante Waarde’, of 'Winst per Aandeel' bij beleggen in aandelen. Kortom, soms is 1 criterium voldoende om alle opties onderling te vergelijken om tot een keuze te komen.
Aandachtspunt 1: Heeft het criterium voor iedereen dezelfde betekenis? => Definitie
Het is van groot belang dat er geen misverstanden ontstaan, maar dat de personen die prioriteren een dezelfde betekenis geven aan het criterium. Wat verstaan we onder 'Business waarde'?; gaat het om de waarde voor de eindgebruikers, voor de klantorganisatie, of de waarde voor je eigen organisatie? In geval van 'Bijdrage aan de strategische doelstellingen' welke doelstelling hanteren jullie en geeft iedereen daaran dezelfde betekenis? De begrippen 'Netto Contante Waarde (NCW)' en 'Winst per Aandeel' worden berekend volgens vaste formules en kunnen daardoor geen misverstanden oproepen; wel dient voor NCW het te hanteren rentepercentage te worden vastgesteld.
Stel de definitie van het criterium op en zorg dat iedereen die kent voordat er gescoord wordt.
Aandachtspunt 2: Hoe bepaal je de score voor het criterium? => Richtlijn
Nadat is vastgesteld wat de exacte betekenis van het criterium is, dient te worden vastgesteld HOE iemand een score dient te geven. Hierbij helpt het als er een RICHTLIJN VOOR SCOREN beschikbaar is. Voorbeeld: stel dat we in de stap hiervoor voor 'Business Waarde' hebben vastgesteld dat het gaat om de waarde die de interne medewerkers geven aan een mogelijke verandering van de software waar ze mee werken. je zou dan als richtlijn kunnen meegeven:
- Geen of een minimale vergemakkelijking van het werk: score 1 (of Small)
- Beperkte vergemakkelijking van het werk: score 3 (of Medium)
- Grote vergemakkelijking van het werk: score 5 (of Large)
Stel een richtlijn op en stel die beschikbaar als men gaat scoren.
V. Multi-criteria analyse
Organisaties kiezen er al snel voor om voorstellen te beoordelen op basis van meerdere criteria (‘multi-criteria analyse’). Door gebruik te maken van verschillende criteria laat je verschillende belangen meewegen in de prioritering. Dat kunnen belangen van verschillende stakeholders zijn, bijvoorbeeld commerciele belangen van hoofd Marketing & Sales (extra omzet) in combinatie met operationele belangen van Hoofd Binnendienst (hoeveelheid extra werk). Het kan ook gaan om verschillende belangen van dezelfde stakeholders; zo kan een directie naast financiele criteria de risico's (bijvoorbeeld debiteuren of landen-risico) en bijdrage aan de strategische doelen als criteria toevoegen.
Een ‘best practice-lijst criteria’ bestaat niet. Elke organisatie dient de criteria specifiek op haar eigen situatie af te stemmen. En omdat de situatie van een organisatie in de loop van de tijd wijzigt zullen ook de te hanteren criteria veranderen. Hieronder, uitsluitend voor de gedachtenvorming, een aantal mogelijke criteria met sub-criteria. De voorbeelden zijn verdeeld over een groep criteria die het 'aspect waarde' aangeven en een groep criteria die 'andere aspecten' aangeven. Tot slot nog een bijzondere variant: het 'knock-out criterium'.
I. Voorbeelden van criteria die op verschillende manieren het aspect waarde van de optie aangeven.
Voorbeelden voor criterium 'Waarde':
Waarde voor de gebruikers (van het product/proces)
Waarde voor de eigen organisatie (voor medewerkers/management/directie)
Waarde voor de klanten (voor de klant-organisatie zelf, en/of voor haar medewerkers/gebruikers)
Voorbeelden voor criterium 'Commerciële waarde':
Mate waarin het nieuwe product bijdraagt aan innovatief imago
Mate waarin het product de omzet zal verhogen
Mate waarin het nieuwe product het productenportfolio aanvult
Voorbeelden voor criterium 'Bijdrage aan de strategie':
Mate waarin het initiatief bijdraagt aan strategische doelstelling A
Mate waarin het initiatief bijdraagt aan strategische doelstelling B
Of meer globaal
Mate waarin het initiatief bijdraagt aan 'de strategie'
Mate waarin het initiatief bijdraagt aan de missie en visie
NCW: Netto Contante Waarde
TVT: Terugverdientijd
ROI: Return on Investment
Mate waarin de optie het probleem oplost of bijdraagt aan de kans
Beschikbaarheid van capaciteit
Beschikbaarheid van budget
Mate waarin randvoorwaarden zijn ingevuld
Aantal en complexiteit afhankelijkheden
De mate waarin een item voldoet aan een bepaalde kwaliteitsnorm, bijvoorbeeld voor Informatiebeveiliging
De mate waarin klanten/gebruikers over een product/softwarepakket/leverancier tevreden zijn
De expertise van de leverancier die die een opdracht moet uitvoereren
De kans dat het project niet conform plan (tijd, geld, scope, kwaliteit) oplevert
De kans dat na het project de verwachte waarde niet wordt gerealiseerd
De kans dat na het project de business case niet wordt gerealiseerd
Tot slot nog een bijzondere variant: het 'knock-out criterium'.
- Mate waarin het initiatief op de huidige processen/IT-architectuur/... aansluit
Mate waarin het initiatief op de toekomstige/gewenste (‘Soll’) processen/IT-architectuur/... aansluit.
- Het jaarlijksrendement op de investering moet minimaal 4% zijn
- De risicoscore mag maximaal 7 (op een schaal t/m 10) zijn.
Het grootste voordeel van deze methode is dat je de prioritering perfect kan afstemmen op het doel of de doelen die jouw organisatie wil realiseren. Nadeel kan worden dat het teveel werk wordt om goed te scoren door een te groot aantal criteria. De kwaliteit van de scores neemt dan af. Zorg daarom dat het aantal criteria relatief overzichtelijk blijft, door indicatief drie tot vijf criteria te hanteren.
Overwegingen bij het selecteren van de criteria
- Soort criteria: Vraag je af wat je met de prioritering wil bereiken. Wat moeten de items die je gaat prioriteren verandereren? Wat vindt men in jouw organisatie van belang? Geld, milieu, kwaliteit? Is de korte termijn of langere termijn (strategie) van belang? Dit soort vragen geeft richting voor het bepalen van de criteria.
- Aantal criteria: Houd het aantal critaria behapbaar. Zeker als er, zoals bij project portfolio management soms honderd of meer items (projecten) zijn die geprioriteerd moeten worden, is het belangrijk om het aantal criteria beperkt te houden. Beter een paar criteria die met zorg worden gescoord, dan een groot aantal criteria waarvan de scores snel worden afgeraffeld.
- Haalbaarheid wel of niet als criterium: Indien haalbaarheid als criterium wordt toegevoegd zal de volgorde van de lijst niet 'de ideale/wensen-lijst' worden. Grote, risicovolle projecten zullen dan al snel lager op de lijst komen dan stakeholders verwachten. Je kan ervoor kiezen de haalbaarheid pas later te scoren, eventueel zelfs geheel apart. Dus de prioritering vaststellen op basis van de andere criteria. Daar volgt een ideale volgorde uit en daarna ga je vaststellen welke projecten passen, waar de grens ligt. Beoordeel of je nummer 1 kan realiseren, dan nummer 2 etcetera.
- Risico wel of niet als criterium: Vergelijkbare afweging als hierboven bij haalbaarheid. Ook voor risico's geldt dat je die in tweede instantie kan beoordelen. Dus eerst prioriteren op basis van de criteria die waarde aangeven om na het beoordelen van die prioriterings-volgorde het criterium risico toe te voegen en opnieuw te kijken wat de stakeholders van de uitkomst vinden. Is het resultaat acceptabel of zijn er teveel risicovolle projecten? Door risico's apart te scoren kan een bellen- of bollendiagram met bijvoorbeeld business waarde en risico's worden gemaakt (zie voorbeeld hieronder). Het diagram kan helpen om de juiste afwegingen te maken. De omvang van de bollen geeft de omvang van de investering aan. De projecten in de groene zone vallen in het gebied waarvan de verhouding tussen business waarde en risico acceptabel is. De projecten in het oranje gebied dienen expliciet te worden besproken.
Maak een Beslistabel
Maak een beslistabel waarin de te prioriteren items kunnen worden afgezet tegen de gekozen criteria. Gebruik Excel of probeer ons makkelijke prioriteringstool.
Aandachtspunten
1. Draagvlak
Bespreek de te hanteren methode, criteria en de weging tevoren met de personen die moeten beslissen.
2. Maatstaf
Hoe wil je de items scoren? Het eenvoudigste is een reeks cijfers, vooral de schaal 0 t/5. Eventueel een schaal van 0 t/m 10.
Een schaal van 0 t/m 3 biedt in veel situaties te weinig variatiemogelijkheden. Bij een schaal t/m 5 is de variatie groter, terwijl deze nog steeds overzichtelijk is. Niet voor niets wordt een 5-punts schaal in enquêtes het meest gebruikt. Een reeks t/m 10 maakt komt ook veel voor. Items op een schaal t/m 100 scoren stelt mensen voor een niet realistische vraag: verdient de bijdrage van een bepaald item aan strategie/financien/kwaliteit /.... een score van 66, 67, of misschien wel van 68? Niet handig voor de meeste situaties en een dergelijke reeks kost de mensen alleen maar hoofdbrekens.
3. Richtlijn voor maatstaf
Geef voor criteria per score een korte toelichting, bijvoorbeeld:
- Criterium 'Waarde voor de klant'
0 Geen enkele klant ondervindt voordeel
1 Maximaal 1/3 van onze klanten ondervindt een klein voordeel
2 Maximaal 1/3 van onze klanten ondervindt een groot voordeel
3 Meer dan 1/3 van onze klanten ondervindt een klein voordeel
5 Meer dan 1/3 van onze klanten ondervindt een groot voordeel
4. Wegingsfactoren
Wegen de verschillende criteria even zwaar? Of is het ene criterium toch veel belangrijker en dient het zwaarder te wegen in de totaalscore. Bespreek de weging met de beslissers.
Probeer gratis onze multi-criteria prioriterings tool
Toevoegen, wijzigen en verwijderen van informatie gaat veel makkelijker dan met MS Excel of MS Word. Ervaar het zelf.
Probeer gratis onze multi-criteria prioriterings tool
Toevoegen, wijzigen en verwijderen van informatie gaat veel makkelijker dan met MS Excel of MS Word. Ervaar het zelf.
Video prioriteren van projecten
Zie hoe je met deze aparte prioriterings-tool van ProjectReports eenvoudig projecten kan prioriteren. Prioriteer aan de hand van meerdere criteria. Na toevoegen van kaders voor kosten en uren wordt ook de haalbaarheid direct zichtbaar.
Portfoliomanagement Made Easy
Wij geloven dat organisaties die veel projecten doen en project- & portfoliorapportages maken in MS Excel, PowerPoint, of Word tegen grenzen aanlopen, zoals: