Opdrachtgever is de belangrijkste factor voor projectsucces!
"Mijn projectmanager moet het project toch regelen? Dus die is toch het belangrijkst?" Dat is een gedachte die veel managers nog hebben. Maar uit onderzoek blijkt dat een goede opdrachtgever nog van groter belang is dan een goede projectmanager. Vele jaren heeft de internationale projectmanagement vereniging PMI een grootschalig onderzoek over projectsucces uitgevoerd. In haar rapport 'Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times') is te lezen dat inadequate ondersteuning door de opdrachtgever (sponsor) de belangrijkste oorzaak is voor het mislukken van projecten. Al een aantal jaren komt daaruit naar voren dat een goede, actieve, betrokken opdrachtgever de belangrijkste succesfactor is voor het slagen van projecten. Als opdrachtgever zal je dus aan de bak moeten: je actief en betrokken opstellen, vanaf de start tot en met het laatste stukje van het project. Het is 'jouw' project, de projectmanager heb je 'ingehuurd' om te helpen om 'jouw' project tot een succesvol einde te brengen. Het gaat ook om 'jouw' business case. De organisatie stelt geld en mensen beschikbaar om 'jouw' idee te realiseren. Jij wordt geacht het belang voor de organisatie te bewaken. De Business Case is daarvoor de leidraad.
Met deze pagina willen we je als opdrachtgever helpen om je rol optimaal te vervullen.
| Rol | Verantwoordelijkheid |
| Opdrachtgever | Eindverantwoordelijk voor het project. Eigenaar van de business case. |
| Projectmanager | Verantwoordelijk voor het realiseren van het project door het opstellen van de projectplanning, organiseren van de uitvoering, het aansturen van het team en het bewaken van de voortgang en projectrisico's. |
Agile en Scrum
De laatste jaren is Agile werken met de bijbehorende methoden zoals Scrum, KanBan en DevOps razend populair geworden. Met agile werken kom je andere rollen tegen dan bij projecten, waarbij de rol van Business Owner er het dichtst bijkomt. Omdat agile werken toch sterk verschilt van de projectmatige werkwijze, beperken we ons op deze pagina tot het opdrachtgeven aan projecten. Daarbij willen we wel opmerken dat diverse tips en tools ook voor de agile situatie bruikbaar zijn. Op de site van het Agile Manifesto kan je de 4 uitgangspunten en 12 principes van agile werken vinden. Wil je meer over Scrum weten dan kan je starten met de site scrum.org.
De vragen en tips op deze pagina zijn ook als pdf te downloaden:
Klik hieronder op de knop 'Quick Reference Card voor Opdrachtgevers' .
Als opdrachtgever stuur je een project per fase
Fase 1: Idee uitwerken
Centrale vraag: Wat is ons doel?
Documenten: Projectopdracht, mandaat en voorlopige business case.
Vragen aan de projectmanager of stuurgroepleden:
- Hoe past de verandering binnen de strategie van de organisatie?
- Hoe kansrijk is dit idee?
- Is duidelijk welk effect op het business resultaat wordt beoogd?
- Wie zijn de stakeholders voor de realisatie van dit idee? Maak een stakeholderanalyse.
- Zijn de belangen van alle stakeholders voldoende bekend?
- Hoe beïnvloedt de cultuur van de organisatie het bereiken van het resultaat?
- Is de (beleidsmatige) context voldoende helder en gedeeld met betrokkenen om het project voldoende kans van slagen te geven?
- Hoe regel ik mensen en budget?
- Wat is er nodig om de volgende fase te starten?
Fase 2: Haalbaarheid onderzoeken
Centrale vraag: Wat is onze oplossing?
Documenten: Voorlopig Plan van Aanpak, Project Brief
Vragen aan de projectmanager of stuurgroepleden:
- Is het doel van het project bekend en wordt dat gesteund door de stakeholders?
- Is de zakelijke rechtvaardiging aantoonbaar via een business case of anderszins?
- Wat zijn de belangrijkste risico’s voor het realiseren van de business case en is duidelijk hoe daarmee wordt omgegaan?
- Welke kennis en ervaring met mijn type organisatie en type project heeft de projectmanager nodig?
- Is de projectmanager complementair met mij? Wat zijn risico’s als team?
- Begrijpt de projectmanager goed wat wordt verwacht? Doorgrondt de projectmanager de business case?
- In welke situaties moet de projectmanager mij direct informeren?
- Wat wil ik binnen en wat wil ik buiten scope houden?
- Welke beslissers (mandaat!) wil ik in de stuurgroep? Houd de stuurgroep klein.
- Is voor ieder lid helder wat zijn rol in de stuurgroep inhoudt? [1]
- Organiseer speciaal voor de stuurgroep een kick-off.
- Zijn de stakeholders in beeld en is hun steun verzekerd?
- Zijn er verschillende opties uitgewerkt, inclusief een nuloptie (niets doen)?
- Past de voorkeursoplossing bij de gekozen doelstelling?
- Is de oplossing toekomstvast?
- Wat is er nodig om de volgende fase te starten?
[1] Naast jou als opdrachtgever participeren doorgaans een vertegenwoordiger van de toekomstige gebruikers van het op te leveren product en een vertegenwoordiger namens de (interne of externe) leverancier(s). NB: Neem geen leden zonder mandaat in de stuurgroep op.
Fase 3: Plan opstellen
Centrale vraag: Wat is ons plan?
Documenten: Projectvoorstel / -plan, Project Initiatie Document
Vragen aan de projectmanager of stuurgroepleden:
Is duidelijk welke resultaten gehaald moeten worden?
Wanneer is de kick-off met het projectteam met de stuurgroep?
Wat wil ik binnen en wat wil ik buiten scope houden?
Ga ik dit project sturen op tijd, geld, scope, kwaliteit, risico’s, of baten?
Welke ruimte geef ik aan de projectmanager? (‘Tolerantiegrenzen’)
Hoe faseren we het project zodat ik grip houd?
Is een helder besluitvormingsproces ingericht?
Is risicomanagement ingericht?
Zijn de (wettelijke) randvoorwaarden bekend en (tijdig) ingevuld?
Zijn de afhankelijkheden met andere trajecten in beeld?
Is met de leveranciers een gedegen plan gemaakt?
Hebben we expertise om de leverancier te managen?
Zijn de acceptatiecriteria van de producten compleet en helder?
Hoe kansrijk is de planning?
Zijn alle belanghebbenden betrokken bij het plan?
Wat is nodig om het project / de realisatie te starten?
De vragen en tips op deze pagina zijn ook als pdf te downloaden:
Klik hieronder op de knop 'Quick Reference Card voor Opdrachtgevers' .
- Vraag altijd tevoren een schriftelijke voortgangsrapportage.
- Lees de rapportage voor het voortgangsgesprek.
- Check welke aspecten jij als opdrachtgever wil bespreken.
- Heb je ook informatie van anderen dan de projectmanager?
- Wat zijn de openstaande afspraken?
- Tot slot: bespreek de rapportage met de projectmanager voordat de rapportage wordt gestuurd naar stuurgroep, klant, of PMO.
Hoe maak ik voortgangsrapportages - (Excel sjabloon en procedure)
Op de internetpagina ‘Voortgangsrapportages, hoe maak je ze?’ staat beschreven hoe een projectmanager goede voortgangsrapportages kan maken en is ook een sjabloon voor voortgangsrapportages te downloaden.
Fase 5: Producten implementeren
- Centrale vraag: Wat is ons projectresultaat?Documenten: Overdrachtsdocument voor formele overdracht aan de lijn en End Project Report met décharge van de projectmanager.Vragen aan de projectmanager of stuurgroepleden:
- Hoe staat het met de aannames en risico’s voor het realiseren van de business case?
- Is er een fall back scenario om de bedrijfscontinuïteit te garanderen?
- Voldoet het product aantoonbaar aan de verwachtingen van stakeholders?
- Is er voldoende draagvlak voor de opgeleverde producten bij de mensen die er mee moeten werken? Hoe kunnen we dat verbeteren (zie ook tips hieronder bij Methoden en Technieken).
- Is de ontvangende partij gereed?
- Zijn de benodigde (opleidings) middelen beschikbaar?
- Zijn de medewerkers opgeleid?
- Wat kunnen de andere stuurgroepleden en ik doen om de (communicatie over de) implementatie te verbeteren?
- Vind ik dat er een goede verhouding is tussen de kosten en de opgeleverde producten? En tussen de kosten en de verwachte baten?
- Is de implementatiefase naar tevredenheid afgerond?
- Bij afsluiten van het project:
- Wat heb ik geleerd?
- Hoe groot is de kans op het realiseren van de business case?
- Wie is/zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de baten?
- Wie gaat rapporteren over de realisatie van de baten?
- Wat is nog nodig om de implementatiefase af te ronden en de projectmanager décharge te kunnen verlenen?
- Hoe staat het met de aannames en risico’s voor het realiseren van de business case?
Fase 6: Baten realiseren
Centrale vraag: Wat is ons business resultaat?
Documenten: Start nieuw idee bij einde van levensfase van het product.
Vragen aan de projectmanager of stuurgroepleden:
- Vanaf welke periode is het realistisch om baten te verwachten? Houd rekening met minder productiviteit in het begin (inleren/wennen).
- Zijn, of worden de beoogde baten door de controller al ‘ingeboekt’?
- In welke mate zijn de beoogde kwantitatieve en kwalitatieve baten gerealiseerd?
- Hoe realistisch is het dat de (resterende) kwantitatieve en kwalitatieve baten daadwerkelijk gerealiseerd zullen worden?
- Zijn er maatregelen mogelijk om de resterende baten alsnog, of zekerder, te kunnen realiseren?
- Wat leren we van deze batenrealisatie?
- Hoe kan ik ervoor zorgen dat de organisatie op een actieve manier leert van de in dit project opgedane ervaringen?
- Wat heb ik als opdrachtgever van dit project geleerd?
- Wat ga ik als opdrachtgever in mijn volgende project (niet) meer doen, of anders doen?
Algemene tips
- Doe een project alleen als je volledig overtuigd bent van het nut van dat project.
- Doe alleen een project als je voldoende affiniteit met de inhoud hebt. Een tekort aan inhoudelijke/technische kennis kan je doorgaans wel opvullen met hulp van andere stuurgroepleden.
- Check gedurende het hele traject vanaf de start tot en met de batenrealisatie of de aannames nog kloppen en neem indien nodig maatregelen.
- Veel afhankelijkheden, een onervaren team en veel aannames/onzekerheden verhogen de kans op afwijking van het plan aanzienlijk. Beperk de looptijd door de realisatie op te delen in meerdere fasen.
- Wees zeer terughoudend met scope-wijzigingen. De zogenaamde ‘scope-creep’ is en van de belangrijkste faalfactoren.
- De belangrijkste risico’s zijn de risico’s die je (nu) nog niet kent. Blijf alert op nieuwe risico’s.
- Waak voor optimisme: mensen zijn van nature optimistisch: ze overschatten de kansen op succes en onderschatten de risico’s. Dat geldt wellicht ook voor jou en je projectmanager.
- Stel jezelf af en toe de vraag: “Ben ik in control?” Zo niet, wat kan ik doen om dat te veranderen? Vraag bijvoorbeeld advies aan ervaren opdrachtgevers of (externe) adviseurs.
- Ieder project brengt een verandering teweeg. Stel daarom deze drie vragen: waarom, waarheen en hoe? Gebruik die in alle communicatie en in het projectplan.
- Het is jouw project. Laat je zien en wel gedurende alle fasen; zowel bij het team als bij de gebruikers en andere belanghebbenden. Gebruik die momenten om te luisteren en te motiveren.
Handige methoden en technieken
RACI-tabel
Het is cruciaal om helder af te spreken hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld. De RACI-tabel helpt daarbij.
Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering (Responsible), wie is eindverantwoordelijk (Accountable) en wie moeten geraadpleegd (Consulted) en geïnformeerd (Informed) worden?
Pre-mortem techniek
Poneer de stelling dat het project is uitgevoerd en op een fiasco is uitgelopen. Vraag elk lid om in twee minuten voor zichzelf op te schrijven wat de redenen zijn geweest dat het project is mislukt en bespreek deze daarna gezamenlijk.
Kaizen
Achterhaal door het vijf keer stellen van de ‘waarom? vraag' de echte noodzaak van een verandering, project of (wijzigings-)voorstel.
Stakeholdermatrix
Een model om stakeholders in te delen in groepen die elk andere acties behoeven. Stel vast wie uit de stuurgroep de relatie onderhoudt met de verschillende stakeholders.
Trap van Quirke
Model om te bepalen wie en hoe je mensen betrekt bij een verandering. Moeten ze:
(1) wetenvan de verandering, of
(2) begrip hebbenvan de verandering, of
(3) de verandering ondersteunen, of
(4) meedenkenmet de verandering, of
(5) meedoen met de verandering?
Handvat bij besluitvorming
Check of alle aspecten voor het managen van een organisatie en verandering (Mensen, Processen en Systemen/tools) voldoende aandacht krijgen in het voorgelegde voorstel.
Betere beslissingen met BOB
BOB staat voor de drie stappen die nodig zijn voor goede besluitvorming:
1. Beeldvorming
2. Oordeelsvorming
3. Beslissen
In onze white paper lees je hoe met de BOB-methode besluitvorming beter georganiseerd kan worden. Daarnaast krijg je 5 tips voor betere besluitvorming.
Triade gedragsmodel
Voor gedragsverandering zijn Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid alle drie noodzakelijk. Hoe hoger op die drie aspecten wordt gescoord, des te groter de kans op het gewenste gedrag. Het model geeft handvatten voor een gewenste gedragsverandering?
Het Triade gedragsmodel is ontwikkeld door Prof. dr. Theo Poiesz.
De vragen en tips op deze pagina zijn ook als pdf (2 A4-tjes) te downloaden:
Klik hieronder op de knop 'Quick Reference Card voor Opdrachtgevers' .
Behoefte aan betere projectrapportages?
Wij geloven dat opdrachtgevers die verantwoordelijk zijn voor projecten veel verbetermogelijkheden zien voor projectrapportages, zoals: