Gastblog 2 van 2

Olivier Zuijderwijk, adviseur organisatieontwikkeling bij Havensteder een grote woningcorporatie in Rotterdam, vertelde in de vorige blog over het opstarten van hun PMO. Deze vervolgblog gaan over het runnen van een PMO en de ontwikkelingen naar de toekomst toe.

Wat betekent de PMO voor projectleiders?

Dat is de eerste vraag die ik aan Olivier stelde, waar ik gelijk een energiek antwoord op kreeg: “Zoals in elke organisatie is er altijd een opdrachtgever die iemand benoemd om iets met zijn of haar idee te gaan doen: de projectleider. Zonder PMO zou deze persoon strubbelingen kunnen ervaren en veel tijd en moeite moeten steken in het opzetten van het project. Maar onze projectleiders hoeven over de structuur niet meer na te denken, zodat ze zich volledig kunnen focussen op de inhoud.”

Waarom hoeven zij niet meer na te denken over structuur?

Dat was mijn logische volgende vraag. Olivier vertelt dat in de opstartfase onderzocht werd wat de grote gemene deler was als het gaat over datgene wat nodig is om projecten uit te voeren. Ze besloten om structuur in projecten aan te brengen door projectfases te benoemen. Daarnaast werd elke fase voorzien van standaard documenten. Dit zijn vijf fases, die overigens gerapporteerd worden in ProjectReports:

1. Intake-fase, met alle benodigde basis informatie.
2. Oplossings-fase, waarin de projectleider het projectplan maakt.
3. Uitvoerings-fase, waarin de uitvoering plaatsvindt en voortgang wordt gerapporteerd.
4. Décharge-fase: waarin aan het einde de projectleider ontheven wordt van zijn opdracht en de prestatie wordt beoordeeld (een ‘zelfkritische analyse’ wordt het door Olivier genoemd)
5. Evaluatie-fase: de definitieve evaluatie met de opdrachtgever.

Wat levert structuur nog meer op?

Dit is wat Olivier erover zegt: “investeren in structuur aan de voorkant beperkt mogelijke vertragingen van projecten. Bij het invullen van bijvoorbeeld het intakeformulier staat gelijk het advies om contact op te nemen met de desbetreffende manager die de capaciteit moet regelen. In het verleden, toen er nog geen PMO was, gingen projectleider snel aan de slag, terwijl later bleek dat er geen mensen beschikbaar waren.”

“Met de uniforme voortgangsrapportages die we nu maken kunnen we transparant zijn naar de hele organisatie. Zo delen we een stoplichtrapportage uit ProjectReports met de hele organisatie. De Raad van Bestuur gebruikt de ‘doelenmatrix’ waarin zichtbaar is welke projecten bijdragen aan de strategische doelen en op welke manier zij bijdragen. Een project dat direct bijdraagt aan het strategisch plan van Havensteder krijgt het hoogste aantal (10) punten. Daardoor kunnen projecten beter geprioriteerd worden en ontstaat er een groter besef van de bijdrage die het desbetreffende project levert.”

Hoe ziet de rol van de PMO er in de toekomst uit bij Havensteder?

“Doordat er meer overzicht en inzicht in projecten is gekomen verschuift de functie van PMO van signaleringsrol naar adviseringsrol. Bij de opstartfase van het PMO liepen we vaak gaten dicht die ontstonden doordat projectleiders niet op tijd rapporteerden. Wellicht hadden we soms strenger kunnen zijn. Het interessante is dat we nu als PMO steeds beter weten welke stakeholders van belang zijn en wie we voor welke opdracht kunnen inzetten. We bouwen immers kennis op over de expertise en de geleverde kwaliteit van projectleiders. Daar ben ik best trots op. En doordat we projecten niet meer in losse onoverzichtelijke Excel-bestanden gerapporteerd krijgen ontstaat nu de ruimte om als PMO de organisatie ook echt advies te kunnen geven.”

Natuurlijk wil ik Olivier Zuijderwijk van Havensteder bedanken voor het delen van zijn ervaringen bij het opzetten en runnen van hun PMO.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]