‘Het Project Management Office als serviceafdeling.’ Dat is de titel van het boek van Eric Menger, een zeer ervaren consultant op het gebied van PMO's. Hij zet zijn kennis en expertise in bij zowel overheidsinstellingen als grote commerciële organisaties. Ik had het genoegen met hem in gesprek te gaan en vroeg hem allereerst naar zijn visie op het moderne PMO.

PMO even logisch als afdelingen HR en Financiën

“Het PMO zou binnen organisaties niet alleen als uitvoerend gezien moeten worden. Vaak wordt gedacht dat het PMO slechts een ondersteunende rol heeft, om de werkzaamheden van project- en programmamanagers aangenamer te maken. Maar daarmee doe je het PMO tekort; het lijkt dan op het hebben van een secretaresse, of assistent(e), wat voorkomt bij alle beroepen. Bovendien wordt dan ook eerder gezien dat het PMO een kostenpost is. Mijn visie is dat het PMO de afdeling moet zijn waarbinnen strategische en tactische besluiten worden genomen ten dienste van de complete projectorganisatie (daaronder vallen projecten, programma’s en portfolio’s, evenals de verschillende “change” processen en tooling). Ik zie het PMO als vertegenwoordiger van de ‘change-organisatie’, juist omdat er binnen bestaande afdelingen vaak niemand voor deze  processen en tooling verantwoordelijk is”, vertelt Eric. “Het is toch opvallend dat niemand het vreemd vindt dat voor de reguliere bedrijfsactiviteiten (‘business as usual’, ‘run’) verschillende ondersteunde afdelingen (HR, Inkoop) met elk hun eigen processen en tools bestaan, maar dat men vaak twijfelt over het inrichten van een ondersteunde afdeling met eigen processen en tools voor de change-organisatie. Vaak start men pas met een PMO als senior management geen overzicht meer heeft en het gevoel heeft dat er teveel projecten lopen.”

PMO met voldoende mandaat

Aangemoedigd door zijn bijzondere visie op het PMO vroeg ik wat er nodig is om het PMO als organisatie voor verandering te laten slagen. Eric vertelde allereerst dat hij in de praktijk vaak spanning ervaart tussen bestaande bedrijfsafdelingen, zoals HR, Finance, Marketing en Sales, en het PMO (tussen de run en de change organisatie). Hij zegt er het volgende over:

“Waar het vooral om gaat is dat erkent wordt dat ‘change’ een heel andere dynamiek kent, bijvoorbeeld dat de processen anders zijn en vaak ook om urgentie vragen. Daar ligt vaak een uitdaging. Een praktijkvoorbeeld is dat er voor een verandertraject een dure externe econometrist nodig was. Hij kon gelukkig binnen enkele dagen beginnen. Echter had het PMO geen mandaat gekregen om hierover te beslissen. De gebruikelijke lange interne goedkeuringsprocedure om iemand in te huren moest gevolgd worden. Zo moest o.a. eerst uitgezocht worden of er een interne kandidaat was. Beslissingsbevoegdheid is daarom van belang om verandering te laten slagen, maar ook eigenaarschap. IT-managers die bijvoorbeeld besluiten om noodzakelijke licenties van projectmanagers eenzijdig in te trekken, blokkeren of vertragen het veranderproces. Een hoofd PMO moet volgens Eric eigenaarschap hebben om het beleid uit te stippelen, bijvoorbeeld over de te hanteren projectmethodiek en de keuze voor tooling.”

Volgens Eric is er nog een hele weg te gaan om het PMO als vertegenwoordiging van de ‘change-organisatie’ te kunnen bestempelen. Hoe dat bereikt kan worden? Daarover gaat onze volgende blog.

Wordt vervolgd...

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Eric Menger is consultant Project Management, PMO en Agile bij Mojeo en schrijver van het boek ‘Het Project Management Office als service afdeling’.