Zitten ook in uw jaarplan mollen?
Capaciteit voor het portfolio
Als portfoliomanager ondersteun je senior management van de organisatie bij het opstellen van het portfolio. Daarbij is de haalbaarheid van dat portfolio een van de meest essentiële aspecten. Om de haalbaarheid te kunnen beoordelen heb je zicht nodig op de omvang van de benodigde werkzaamheden om de portfolio-items te realisen. Daarnaast wil je weten of de gevraagde capaciteit, in de vorm van agile teams of specifieke expertises, beschikbaar is. In de meeste organisaties, zeker de grotere, is het een uitdaging om die informatie boven tafel te krijgen; daarover een andere keer meer. Maar laten we er eens vanuit gaan dat je als portfoliomanager al die informatie wel hebt. Dat je vervolgens één, twee of drie haalbare scenario’s aan de top voorlegt waaruit die kan kiezen. Management kiest en de uitvoering begint.
Maar dan…
Dan blijkt dat de teams of experts die je nodig hebt toch ook andere verbeteractiviteiten hebben, naast hun reguliere werk. Bijvoorbeeld het verbeteren van hun eigen proces, het leren werken in een agile organisatievorm, de samenwerking met een andere afdeling of met een organisatie in de keten verbeteren, et cetera. Al die verbeteractiviteiten zijn opgestart door managers die ‘in de lijn’ verbeteringen willen doorvoeren. Heel begrijpelijk, maar niet zonder consequenties. Als portfoliomanager heb je die niet als portfolio-items zien langskomen bij het samenstellen of herijken van het portfolio. Ik noem dit de mollen van de jaarplannen. Als portfoliomanager heb je ze niet gezien, maar ze komen opeens tevoorschijn. Uiteindelijk ondergraven deze mollen niet alleen het portfolio, maar blijkt het hele jaarplan niet realistisch.
Stapeling van inspanningen
Hoe signaleer je mollen vooraf? Door het concept jaarplan te lezen en alle zinnen waarin staat dat een proces zal worden verbeterd, dat experimenten of proeftuinen zullen worden uitgevoerd, dat een nieuwe stap zal worden gezet, of dat de vakvolwassenheid van medewerkers zal worden verbeterd, te markeren met een vette gele markeerstift. Om vervolgens in een goed gesprek met de manager van die voorstellen eens te checken of die manager al ‘een plannetje’ heeft, of een ‘inschatting’ wat er voor cateit nodig is om die verbeterslag te realiseren. Eerste reactie zal vaak zijn, dat het ‘maar een kleine inspanning’ vergt. Maar waarop is die uitspraak gebaseerd? Managers onderschatten de benodigde inspanning nogal eens. En uiteindelijk stapelen ook kleine inspanningen. En zitten die activiteiten het geprioriteerde portfolio in de weg.
Beter is dit alles te voorkomen door afspraken te maken over dit soort kleine verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld door een bepaald percentage van de beschikbare capaciteit daarvoor in te ruimen en dat te bewaken. Of door ook deze initiatieven in het portfolioproces op te nemen, als een aparte categorie portfolio-items waarbij de prioritering door de (afdelings)managers zelf plaats vindt. Andere ideeën om met mollen om te gaan? Ik hoor ze graag.
Remco Reitsma - [email protected]