De muur tussen zeggen, verwachten en doen?

Vertrouwen geldt als een van de meest gewaardeerde competenties maar moet vooral niet worden verward met verwachting. Direct nadat Trump, tegen ieders verwachting in, tot de nieuwe president van de VS was gekozen vertoonde de muur van verwachtingen de eerste scheuren.

Gedurende de campagne was er veel ophef bij tegenstanders van Trump, deze is omgeslagen in veel ophef onder de voorstanders. Laatstgenoemden voelen zich verraden. Al snel na de verkiezing maakte ‘de president in spe’ de eerste benoemingen bekend. Mensen die niet passen bij het beeld dat hij heeft geschetst in zijn verkiezings-speeches. Datzelfde geldt voor die solide muur tussen de VS en Mexico. Deze muur, die de VS moest beschermen tegen al die illegalen, kan ineens ook wel een hekwerk worden. Wat er geroepen is strookt kennelijk niet met de verwachtingen die gewekt zijn. De praktijk moet dan bewijzen wat waar is. Nu lijken de Amerikaanse verkiezingen misschien een wereld verwijderd van onze eigen dagelijkse projecten. Toch raken ze elkaar vanuit de gedeelde vraag:” Welke informatie is nu echt betrouwbaar?”

De dunne lijn tussen beloven, roepen, doen en verhullen

Volgens goed gebruik rapporteren projectmanagers met enige regelmaat over de voortgang van hun projecten. Opdrachtgevers, stuurgroepen, directies, ze willen allemaal graag op de hoogte zijn van de vorderingen. Ook in deze context wordt van alles gerapporteerd. Vraag is alleen, hoe betrouwbaar? Geven voortgangsrapportages altijd de echte situatie en het echte gevoel weer? Wordt er eigenlijk wel aan de alarmbel getrokken als er iets scheef dreigt te gaan, of doen we dat pas als het al scheef gaat? Hoe staat het met onze project-rapportage-lef-en-realiteit? Werken we met kleuren, zijn de signaalkleuren van mijlpalen dan werkelijk de afspiegeling van de realiteit? Is iets echt rood, of geeft de situatie eerder aanleiding voor geel? Wanneer doe je concessies in rapportages of rapporteer je altijd zonder concessies, omdat in het verleden een van de opdrachtgevers weleens verrast werd doordat in het project ‘opeens’ een onaangename verrassing uit de hoge hoed kwam: de testresultaten waren zwaar teleurstellend, of vlak voor de eindstreep bleek dat er niet werd voldaan aan externe regelgeven waardoor toch extra tijd nodig was.

Geel en groen voor de ogen

Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat ik het beste transparant kan zijn in rapportages. Ik vraag liever zo vroeg mogelijk aandacht van het management voor een issue of risico zodat zij tijdig kunnen bijspringen. Toch heb ook ik niet een geheel schone lei.
Een flink aantal jaren geleden rapporteerde ik in een grote organisatie een project op geel. Tijdens het bespreken van de rapportage met de opdrachtgever, een van de directieleden, gaf de directeur mij uiteindelijk de opdracht om de status-kleur te veranderen in groen. De rapportage zou met een aantal andere projecten worden besproken in een directie-overleg en hij wenste niet met een geel gekleurd project de vergadering in te gaan. Duidelijk een gemiste kans om met de collega-directieleden correctieve maatregelen af te stemmen. Vermoedelijk zat er ergens in de cultuur van het bedrijf iets scheef en was men van mening dat een goede manager alleen succesvolle projecten had. Gelukkig heb ik deze situatie nooit meer meegemaakt en is sindsdien geel-geel en rood-rood gebleven.

Subjectief

Er kan eindeloze discussie gevoerd worden over de status-kleur. Van belang zijn echter twee dingen: maak heldere afspraken over wanneer een project, mijlpaal, risico, of issue geel of rood moet worden. En zorg dat iedereen zich vervolgens ook aan die afspraken houdt. Blijft staan dat de inschatting van de status van een project met alle issues en risico’s subjectief blijft. Het beste wat je kan doen is de relevante gegevens goed analyseren en vervolgens eerlijk rapporteren.

Tip:

Vraag aan de leden van je projectteam welke status-kleur zij het project toekennen. En bepaal dan pas wat je aan de opdrachtgever rapporteert.