Hoe soepeler projecten door de organisatie lopen, hoe beter de… Inderdaad, dat zal per organisatie verschillend zijn, maar de resultaten zullen te maken hebben met een betere concurrentiepositie, extra tevreden klanten of medewerkers, een hogere opbrengst, imagoverbetering, kostenbesparingen, beter samenwerken en nog heel veel meer. Toch lopen projecten lang niet altijd even ‘soepel en gesmeerd’ en daarbij is mij persoonlijk iets opgevallen.

Lessons learned sessies beklijven vaak niet

Om positief te beginnen: na afloop van projecten worden “lessons learned sessies” gehouden, waarbij de projectmanager met het projectteam nog eens terugkijkt en opschrijft wat goed ging en wat mogelijke verbeterpunten waren. Op het moment dat je zelf onderdeel bent geweest van het projectteam en er hard voor gewerkt hebt, dan werkt het wel om dergelijke leermomenten na afloop, of beter nog tussentijds, te bespreken. De projectmanager en projectteamleden hebben de problemen letterlijk gevoeld, delen daarover gelijksoortige emoties en zullen van hun leermomenten groeien. Deze lessons learned zijn als smeerolie voor de leden van het projectteam om het een volgende keer nog beter te doen. Ik zie wel twee uitdagingen als het om leren en verbeteren gaat.

1e uitdaging: Leren van andere projectteams

Hoewel iedereen het er wel over eens is dat projectmanagers (en natuurlijk de projectteamleden) kunnen leren van de ervaringen van andere teams, lukt dat in veel gevallen toch niet goed. Laten we eerlijk zijn, projectmanagers zitten lang niet altijd te wachten om zaken te bespreken die in andere teams niet goed gegaan zijn. Over het algemeen zijn ze al druk genoeg met hun eigen werkzaamheden en bijbehorende uitdagingen. In het ergste geval krijg je te maken met de reactie ‘dat zou mij nooit overkomen’. Mijn mening is dat we naar andere manieren moeten zoeken om die ervaringen aan elkaar over te dragen, waarbij we niet alleen de ratio, maar juist ook het gevoel aan moeten spreken; er een groot verschil is tussen iets beleefd hebben of iets (verplicht) moeten aanhoren. Misschien moeten we het meer zoeken in de hoek van simulaties of gamification. Zelf heb ik helaas nog geen goede werkvorm daarvoor gevonden, maar zou daar graag tips voor ontvangen.

2e uitdaging: Structurele problemen

Regelmatig zie ik in organisaties dat verschillende projectmanagers keer op keer geconfronteerd worden met dezelfde uitdagingen. Denk daarbij aan zaken als:

• Trage besluitvorming binnen de organisatie. Vaak omdat niet duidelijk is wie mag beslissen.
• Lange doorlooptijden om aan bepaalde eisen te voldoen. De projectmanager van een IT-project krijgt bijvoorbeeld niet helder aan welke eisen moet worden voldaan om een positief advies te krijgen van experts op het gebied van informatiebeveiliging of privacy.
• Inkoopprocessen die traag lopen of niet de goede resultaten opleveren, bijvoorbeeld door gebrek aan ervaring met het Europese aanbestedingsproces.
• Verschillende experts van dezelfde afdeling (bijvoorbeeld IT-architecten) die tegenstrijdige adviezen geven.

Projectmanagers lossen de problemen die ze tegenkomen doorgaans wel op. Vaak wordt een tijdelijke oplossing gevonden of geëscaleerd en kan het project verder. Maar de oorzaken van de problemen worden niet altijd weggenomen, waardoor de volgende projectmanager er ook weer tegenaan loopt. Terwijl projectmanagers na het opleveren van de lessons learned decharge krijgen zie ik meestal geen eigenaarschap van de verbeterpunten. Mijn advies is dit soort terugkerende problemen structureel aan te pakken.

Structureel organiseren als oplossing

Organisatiebreed leren kan mijns inziens wel. De echte belanghebbende bij soepel verlopende projecten is de directie. Betrek hen dan ook bij het oplossen van de structurele problemen. Organiseer het als een proces. Zet twee keer per jaar de verantwoordelijke directeuren, of als die er is de portfolioboard, met elkaar om de tafel om te bespreken wat verbeterd moet worden. De input is er al: die staan in de lessons learned en aanbevelingen van de verschillende projecten. Laat iemand de vergadering voorbereiden door de meest voorkomende problemen en de problemen met de grootste impact te selecteren. Zorg dat in de vergadering de ernst van het probleem goed wordt doorgrond en zorg dat acties worden belegd. De ondersteuner kan de voortgang van de acties monitoren en daarover rapporteren. Zo belanden lessons learned niet in een la en zullen uiteindelijk de projecten soepeler door de organisatie lopen, waardoor de resultaten eerder worden bereikt met alle bijbehorende voordelen daarvan.

Eens doorpraten?

Mocht het zo zijn dat projecten telkens vastlopen of vertragen, of wil je meer weten hoe projecten nog beter te managen en te monitoren zijn, neem dan contact met mij op. Reacties en praktijkervaringen stel ik altijd op prijs.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]