De Achmea organisatie is ontstaan uit een groot aantal fusies. Bekende verzekeringsmaatschappijen zoals Centraal Beheer, Zilveren Kruis, FBTO, Interpolis en nog veel meer behoren allemaal bij de Achmea groep. Onze eerste vraag aan Robert Otto heeft hiermee een directe link: “Hoe blijft de Raad van Bestuur in zo’n grote organisatie op de hoogte over de voortgang van projecten?”

Volgens Robert Otto moet de Raad van Bestuur zich de vraag stellen: “Welke projecten zijn van dusdanig groot belang dat ze op het niveau van de Raad van Bestuur behandeld moeten worden?”. Dat kan bijvoorbeeld gaan over de aankoop of verkoop van een verzekeringsbedrijf, of een buitenlands avontuur. Robert geeft nog een tweede voorbeeld waar we lange tijd met elkaar over doorspreken. “Alles wat een IT component heeft wordt bij Achmea op Raad van Bestuur niveau besproken”, aldus Robert. Met als belangrijkste reden dat de totale IT investeringen van alle verschillende verzekeringsmerken waren opgelopen tot zeer aanzienlijke kostenposten. 

Dat dit IT voorbeeld zorgde voor nog meer gespreksstof hadden we toen nog niet verwacht. In deze fase van het gesprek legt Robert uit dat de projecten van de Raad van Bestuur vooral projecten betreffen die gelden voor de totale Achmea groep. Daarnaast zijn er allerlei projecten die onder de verantwoordelijkheid van de diverse stuurgroepen binnen de verschillende ketens vallen. Die projecten worden maandelijks besproken met projectcommissies die bestaan uit een vertegenwoordiger van de Raad van Bestuur, lijnmanagers en projectvertegenwoordigers uit de keten.

De Raad van Bestuur blijft op de hoogte van de groepsprojecten door zelf deel te nemen in de stuurgroep of door het periodiek te bespreken in de RvB. 

Als sprekend voorbeeld, waarin Robert zelf verantwoordelijk was voor een groot complex project, grijpt hij terug op de tijd dat hij in 2013 bij Achmea binnenkwam als nieuwe voorzitter van de directie Schade en Inkomen. Al eerder was besloten dat de hele groep over zou gaan op één groot ERP-systeem. In dit geval was voor SAP gekozen. Er liepen vele losse implementatieprojecten en de voortgang was verre van bevredigend. De verzekeringsmerken hadden sterk uiteenlopende meningen over en ervaringen met de implementatie van het systeem. Robert was voorzitter van de stuurgroep van één van de implementaties. Al snel was zijn conclusie dat de implementatie heel anders moest worden aangepakt. Volgens Robert was er maar één manier om de verdeeldheid te doorbreken. Namelijk door de implementatie van SAP als één groeps-breed project te definiëren, met één budget en één team, met brede beslissingsbevoegdheid. Daarbij vond Robert het van cruciaal belang dat een lid van de Raad van Bestuur zelf zouden deelnemen in de stuurgroep. Hij kreeg zijn zin en ging zelf ook met het project aan de slag. In de eerste periode werd hij ook geconfronteerd met de situatie dat lang niet iedereen het eens was met de keuze voor SAP. Een tweede leermoment volgde al snel.

De keuze voor SAP was al voor Roberts komst bij Achmea gemaakt. Binnen de grote Achmea organisatie met alle verschillende verzekeringsmerken was niet iedereen het eens met deze keuze. Wat doe je in de situatie van veel mensen met diverse uiteenlopende meningen? In veel gevallen wordt er ellenlang vergaderd met voor- en tegenstanders, waarbij genomen beslissingen mogelijk weer teruggedraaid worden. Robert besloot het anders te doen. Hij vroeg een onafhankelijke partij om advies en kwam er al snel achter dat _“Niet het systeem SAP, maar wij zelf het probleem waren”_

, zoals hij het zelf omschrijft. De SAP keuze was een juiste keuze. Maar als je durft vast te houden aan een genomen beslissing, hoe zorg je er dan voor dat de organisatie ook met je meebeweegt? Het gesprek kreeg een interessante wending.

De basisgedachte van Robert is dat procesinrichting van alle verzekeringsmerken sterk met elkaar overeenkomen.

, is hoe hij het zelf omschrijft. Het onderscheid tussen de merken zit in andere zaken, zoals klantbeleving, differentiatie van de kanalen en de dienstverlening. Niet in de manier waarop IT dient te werken. Alles wat onder IT valt is volgens Robert voor een groot gedeelte te standaardiseren. Om Achmea managementleden mee te krijgen in deze gedachtegang besloot hij dat de acceptatie vergroot zou kunnen worden als het project zou starten bij de grootste verzekeringsmaatschappij, waar de SAP implementatie ook de grootste impact zou hebben. Het besluit om een merk leidend te maken werd sterk doorgevoerd: er werden geen afstemsessies met de andere merken georganiseerd. De keuzes die het grootste merk maakte waren leidend. Maar tegelijkertijd bleef Robert aan de verantwoordelijken van de andere merken de ruimte geven om uit te leggen als het volgens hen anders zou moeten. Het resultaat is inmiddels dat de IT processen binnen Achmea grotendeels gelijk zijn doordat de gefaseerde implementaties van SAP op identieke wijze hebben plaatsgevonden.

Bovengeschetst praktijkvoorbeeld is een mooi voorbeeld van leiderschap en de manier hoe je vanuit de top de verschillende directies kunt meenemen in eerder genomen besluiten. Maar wat nu als er toch iets misgaat in een project? “Beloon het als mensen transparant zijn en problemen melden, dat is de enige manier om snel de juiste hulp aan te kunnen bieden. Het gaat om vertrouwen geven en vertrouwen krijgen”

, is het antwoord van Robert. Hij legt uit dat Achmea een transparante cultuur kent en openheid verwacht van medewerkers. Als er meningsverschillen zijn is escalatie prima, zolang het probleem goed beschreven wordt en de overwegingen transparant gemaakt worden. Robert stelt als voorwaarde voor behandeling van een escalatie dat de personen die niet eens kunnen worden, samen het issue en hun overwegingen op schrift stellen en dat van tevoren naar hem toesturen. Zodat hij het issue vanuit de verschillende perspectieven goed tot zich kan nemen om als beslisser een goede afweging te kunnen maken.

Tijdens ons gesprek met Robert Otto werd ook de vraag gesteld hoe Achmea omgaat met risico’s. Robert gaf aan dat risicomanagement bewust onder de aandacht is gebracht in de hele Achmea organisatie en in elk ketenoverleg naar voren komt.

, volgens Robert. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als kennis de deur uit loopt, of als iemand ziek zou worden? Hij legt uit dat de risicoanalyses in de projecten ervoor gezorgd hebben dat veel mogelijke issues al in een vroeg stadium zijn voorkomen.

Voor de meest belangrijke projecten moet de Raad van Bestuur zelf als stuurgroep lid deelnemen. Houd als eindverantwoordelijke vast aan eerder genomen beslissingen. Raadpleeg onafhankelijke externe partijen en doe benchmark onderzoek. Zorg voor een transparante en respectvolle cultuur waarin ruimte is voor andere meningen. Neem risicomanagement mee in elk project. 

Tot slot legt Robert uit dat projectbesprekingen vooral ook inspirerend moeten zijn. En Robert wil graag begrijpen wat er in die grote complexe projecten waar hij verantwoordelijk voor is speelt. Binnen Achmea worden daarvoor zogenaamde ‘Deep Dives’ gedaan, waarbij elke deelnemer vragen kan stellen aan de projectmanager die een en ander heeft voorbereid. Omdat succesvolle projecten nu eenmaal altijd het resultaat zijn van het totaal van inspanningen van alle betrokken mensen, en zeker van de opdrachtgever.

Natuurlijk willen we Robert Otto namens ProjectReports bedanken voor deze aansprekende bijdrage en hopen dat het anderen helpt bij nog beter opdrachtgeverschap.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]