Het was herfst 2018. De nieuwe voorzitter Raad van Bestuur bij De Zorggroep, Marc van Ooijen, laat een extern bureau een organisatiescan uitvoeren. Een harde conclusie volgt; de Zorggroep scoort laag als het om het uitvoeren van noodzakelijke veranderprocessen gaat. Nu, bijna drie jaar later, staat er een moderne zorgorganisatie die uitstekend met veranderingen weet om te gaan met als belangrijke accelerator een goed geoliede afdeling Project Management Ondersteuning. We gaan erover in gesprek met Thijs Baeten, manager PMO en (in de twee volgende blogs ook) Linda Op den Drink, portfolio medewerker.

De urgentie van verandering

Thijs vertelt dat de zorgsector in Nederland een dubbele uitdaging kent als het om vergrijzing gaat. Allereerst worden we gemiddeld ouder en lopen daardoor de kans om voor langere tijd zorg nodig te hebben. Ten tweede ontstaat er extra druk op handen die voor de zorgverlening, thuis en op zorglocaties, nodig zijn. Oudere zorgverleners verlaten namelijk zelf ook de arbeidsmarkt. Deze vergrijzing heeft ook invloed op het toenemende aantal projecten bij De Zorggroep. Wat doe je als grootste regionale zorgverlener nog zelf en wat vooral niet?

Zorg verlenen betekent keuzes maken

“We willen mensen steeds langer thuis laten wonen, maar daarvoor moet de focus vooral liggen op de verpleegkundige kant om dat ook mogelijk te maken. Waar vroeger de thuiszorgmedewerker ook schoonmaakwerkzaamheden deed, of zelfs boodschappen ging doen, worden al dit soort taken tegenwoordig steeds vaker aan externe samenwerkingspartners uitbesteed, legt Thijs uit. Hij is er trots op dat het bestuur de strategische keuze heeft gemaakt om niet in te zetten op het aannemen van extra capaciteit, maar de toenemende behoefte aan zorg vooral te organiseren met vitale kernen die er al zijn en daarnaast het principe van positieve gezondheid te omarmen en te praktiseren.

Hoe het veranderproces begon

Een “Quick Scan” eind 2018 leverde als resultaat op dat er meer dan 130 initiatieven waren, waarbij er talrijke uitdagingen geconstateerd werden. Opdrachten waren bijvoorbeeld niet duidelijk genoeg geformuleerd, collega’s kregen de rol van projectleider zonder opleiding of begeleiding en projecten werden onderschat op het gebied van tijd, geld en capaciteit. Soms werd er, met alle goede bedoelingen van dien, ook te veel gedaan zonder vooraf goed na te denken.

Vier pijlers om veranderingsprojecten in de zorg beter te organiseren

De PMO van De Zorggroep is erin geslaagd om het merendeel van de zorgprojecten tegenwoordig succesvol af te ronden. In onze volgende blog delen Thijs Baeten en zijn collega Linda Op den Drink hun kennis over de manier waarop zij dat aan de hand van de volgende vier belangrijke pijlers gedaan hebben: processen, governance, tooling en bemensing.

Wordt vervolgd…