Volwassen zijn. Dat is zoiets als het bereiken van een zekere rijpheid of leeftijd. Maar het gaat ook over ervaring, bijvoorbeeld met het inschatten van werk: volwassen worden als agile team vergt dat je ook goed in staat bent het werk te plannen. Bij projecten gaat dat vaak in dikke plannen en gedetailleerde planningen met wel honderden activiteiten. Agile teams plannen heel anders. Maar zijn de resultaten nu echt beter voorspelbaar? Laten we eens kijken hoe dat plannen in de praktijk gaat.

Als het project wordt opgestart neemt de projectmanager zijn of haar schattingen van het werk en de benodigde capaciteit als basis voor het projectplan. Vaak geldt die inschatting voor de hele duur van het project en in het geval van langdurige projecten wordt vaak per projectfase een plan gemaakt. Tijdens het opstellen van het plan zijn er veel onzekerheden, we plannen immers vaak meer dan een jaar vooruit. Zoals algemeen bekend blijken al die schattingen in de praktijk nogal eens te optimistisch te zijn geweest. Met als gevolg dat een groot percentage van de projecten (zo’n zeventig procent) te laat wordt opgeleverd. “Even geduld alstublieft…”. Juiste schattingen van het werk en de benodigde capaciteit blijken bij projecten vaak in een puberale fase te blijven hangen.

Agile teams doen niet aan lange termijn beloften. Kort voor de start van een zogenaamde sprint, die doorgaans twee of drie weken duurt, wordt een planning gemaakt: het team pakt de hoeveelheid werk op waarvan het team verwacht dat zij die in die sprint kan afmaken. Omdat het maar over 2 of 3 weken gaat zijn de omstandigheden en de beschikbare capaciteit beter bekend. Binnen organisaties die bijvoorbeeld met het SAFe scaling-model werken, plannen teams de capaciteit per kwartaal; het gaat om zogenoemde ‘epics’ of ‘features’. In die situatie wordt verder vooruit gepland om de stakeholders meer zicht te bieden op wat er in een kwartaal zal worden opgeleverd.

Agile teams geven geen echt hard commitment voor het realiseren van al die epics en features in dat kwartaal. Als het niet lukt krijg je als stakeholder minder opgeleverd. De agile teams bepalen ook in het geval van die kwartaalplanningen nog steeds per sprint wat zij oppakken, uiteraard op basis van de prioriteiten die de Product Owner aangeeft. Aan het eind van het kwartaal blijkt wat er daadwerkelijk opgeleverd is. In de praktijk constateer ik echter dat teams aan het einde van het kwartaal regelmatig veel minder hebben opgeleverd dan zij hadden ‘aangenomen’. Met als gevolg teleurgestelde stakeholders. Wat zijn de meest voorkomende oorzaken dat het niet lukt?

De wereld is niet perfect, ook de agile wereld niet. Het werk blijkt complexer dan tevoren ingeschat, mensen vertrekken onverwacht uit het team en het inwerken van nieuwe medewerkers duurt langer dan verwacht (soms wel zes tot negen maanden). Er is sprake van ‘zij-instroom’: werk dat aan het begin van het kwartaal niet gepland was. Of er zijn verstoringen van de applicaties die met hoge prioriteit moeten worden opgelost. Ook kan het reguliere onderhoud van het systeem meer tijd vergen dan verwacht; denk bijvoorbeeld aan de overgang naar nieuwe versies van de software of van de tools waar men mee werkt, met alle testwerkzaamheden die daarbij komen kijken. En dan is er natuurlijk ook nog tijd nodig voor trainingen en voor zaken als vakgroep- en afdelingsbijeenkomsten.

Stel de vraag aan Product Owners hoeveel uren de teamleden nodig hebben voor hun reguliere werkzaamheden, bijvoorbeeld op het gebied van beheer, opleidingen en andere bijeenkomsten. Minder volwassen teams kunnen daar niet direct antwoord op geven. Hoe kan je dan de beschikbare capaciteit voor alle veranderactiviteiten inschatten? Goed zicht op al het werk, ook die andere activiteiten, is echt nodig om een volwassen team te worden.

Goed leren en continu verbeteren is heel erg agile, dus daarom heb ik de volgende 3 tips:

1. Durf verder vooruit te kijken, dat voorkomt veel verrassingen. Probeer als Product Owner een roadmap voor het komende jaar te maken. Aanpassen kan altijd. (Teams blijven flexibel).

2. Laat Product Owners elk kwartaal, voorafgaand aan de planning sessie met hun team, vaststellen hoeveel tijd er nodig is voor alle andere activiteiten, zoals opleidingen, vergaderen en vooral de beheerwerkzaamheden. (Fundamenten moeten er altijd zijn en mogen niet verzwakken)

3. Laat Product Owners met hun teams na ieder kwartaal ook hun inzichten bespreken hoe de verhouding tussen beheer en ontwikkeling daadwerkelijk is geweest en wat dat voor de komende periode betekent. (Continue leren en planningen bijstellen)

Voordeel voor de teams is dat een beter zicht op de beschikbare ruimte voorkomt dat ze te veel hooi op hun vork nemen. Dat voorkomt weer teleurstellingen bij hun stakeholders en maakt de beschikbare capaciteit transparant; dat is toch heel agile.

Kinderlijk eenvoudig toch, of niet..?

Ik ben benieuwd tegen welke uitdagingen jij in jouw organisatie aanloopt. Graag ga ik erover in gesprek om van elkaar te leren.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]