Zou er een formule bestaan om meer grip op projecten te krijgen, zodat iedereen bij de oplevering van het project tevreden is? Om eens met een frisse blik naar deze vraagstelling te kijken ging ProjectReports uitvoerig in gesprek met Bert Hedeman, een autoriteit op het gebied van projectmanagement en auteur van diverse projectmanagementboeken. Dit is deel 1, het tweede deel volgt over twee weken. Wat kunnen we nu al van hem leren? 

Wat is de formule om meer grip te krijgen op projecten?

Bert Hedeman maakt onderscheid tussen grip op de individuele projecten en grip op het geheel aan projecten. Voor grip op de individuele projecten is het hebben van de juiste stuurinformatie van het grootste belang. Voor grip op het geheel van projecten is het tevens van belang deze informatie te aggregeren, zodat je een totaaloverzicht krijgt. Zonder dat laatste kan je niet sturen op het geheel. Met deze twee uitgangspunten in gedachte gingen we verder met elkaar in gesprek.

Het totaal van projecten

Veel organisaties bepalen aan het eind van het jaar welke projecten volgend jaar moeten worden opgestart. Uitvoerige Excellijsten worden gemaakt waarin mensen, middelen, budgetten en tijdsindelingen staan beschreven. Echter iedere opdrachtgever vindt daarbij zijn project het belangrijkst en wie het hardst roept mag meestal als eerste beginnen. Je kunt dan natuurlijk wachten op het moment dat er serieuze problemen ontstaan omdat meerdere projecten dezelfde mensen op hetzelfde moment nodig hebben. Je hebt dan weinig aan gedetailleerde capaciteitsplanningen die ook nog eens heel veel tijd kosten. Die worden namelijk bij de eerste de beste wijziging bij het grof-vuil gezet en dan gaan we weer over op de orde van de dag. Inschattingen van jaareindeverwachtingen van de individuele projecten zijn tevens vaak volstrekt onrealistisch omdat men plant in een vacuüm en men geen rekening houdt met het capaciteitsbeslag door andere projecten. Hoe kan je dit voorkomen?

De selectie van projecten

Als eerste moet een goede selectie worden gemaakt van de projecten die moeten worden uitgevoerd. Maak daarbij gebruik van zogenaamde ‘buckets’. Daarmee kan je de projecten selecteren die de grootste bijdrage leveren aan de verschillende strategische doelstellingen van de organisatie. Plan daarna de geselecteerde projecten in de tijd om te voorkomen dat die projecten tegelijkertijd van dezelfde mensen en middelen gebruik moeten maken. Gebruik daarvoor geen gedetailleerde capaciteitsplanning op persoonsniveau maar prioriteer op basis van enkele kritische capaciteits-bronnen. Stel tenslotte de road map op voor het volgende jaar.

“Selecteer die projecten die samen de grootste bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie”

Het grootste probleem is natuurlijk het kiezen. We willen uiteraard alles, maar dat gaat niet. Dat weten we, maar toch proberen we het. Een gestructureerde aanpak van dit selectieproces kan helpen en is beschikbaar!

Bewaken van het geheel aan projecten

Daarna moet je er voor zorgen dat de geselecteerde projecten ook volgens schema worden opgestart en uitgevoerd. Dit om te voorkomen dat de verschillende projecten elkaar alsnog in de wielen rijden. Zijn aanpassingen toch nodig (en die zijn niet te voorkomen) dan moeten ook andere projecten daarop worden aangepast. Tenslotte moet worden bewaakt of het geheel aan projecten ook volgens plan wordt uitgevoerd en datgene oplevert wat men vooraf voor ogen had. Daarvoor is het essentieel dat de beschikbare projectinformatie wordt geaggregeerd. Met individuele lijsten doe je weinig, want dan mis je de samenhang en het overzicht.

“Goed portfoliomanagement is aggregeren, met individuele lijsten doe je weinig, want dan mis je de samenhang en het overzicht”

De jaareindeverwachting van ieder project lijkt realistisch. Ondanks de achterstand moet dat nog wel haalbaar zijn. Tel je echter alle geplande capaciteitsinzetten bij elkaar op dan zie je dat de beschikbare capaciteit vele malen overvraagd wordt. De vertraging van de afzonderlijke projecten lijkt nog wel acceptabel, maar na aggregeren zie je een vertraging van de gehele portfolio van weken en misschien zelfs van maanden en dat is minder acceptabel, et cetera. Hanteer ook het Pareto principe: wat zijn de grootste vertragingen, welke belangrijke projecten zijn vroegtijdig opgestart en van welke belangrijke projecten is de start vertraagd? Hoe komt dat, wat zit daar achter en wat betekent dit voor het geheel aan projecten? En uiteraard, hoe kunnen we dit voortaan voorkomen?

Aggregeren van informatie

Voor het bewaken van het geheel aan projecten moet je dus de informatie van de afzonderlijke projecten aggregeren tot één nieuw geheel. Dit kan echter alleen door het vastleggen van de juiste stuurinformatie binnen de afzonderlijke projecten en op basis van uniformiteit in de rapportage.

In deel 2

Over twee weken gaan we onder andere in op een aantal hygiënefactoren, want naast de inhoudelijke rapportage van de voortgang zijn er nog meer interessante factoren om grip op projecten te krijgen.