Deze blog gaat over een onderbelicht onderwerp. Het heeft te maken met het volgende fenomeen: in eerste instantie lijken projecten bij te gaan dragen aan de strategische doelen, mits ze daarop worden geprioriteerd. Directieleden en opdrachtgevers zijn enthousiast, het project wordt gestart en wordt al dan niet na de nodige hobbels uiteindelijk afgerond. Dat wil zeggen: de producten zijn opgeleverd. Maar wat gebeurt er daarna?

Ik zal mijn punt uitleggen in de vorm van een fictief verhaal, dat overigens voor sommige lezers dicht bij de werkelijkheid kan komen:

Op koers met de strategie

Een organisatie met ruim 400 werknemers heeft in de strategie opgenomen dat de operationele kosten met tien procent moeten worden verlaagd. Alle MT-leden hebben de opdracht gekregen hier voorstellen voor in te dienen. De manager van de administratieve afdeling wil een nieuw systeem aanschaffen om een aantal processen van zijn afdeling te automatiseren. Na een indrukwekkende presentatie voor het nieuwe project is de directie enthousiast en stelt deze het gevraagde budget van € 400.000,- beschikbaar. Een goede investering omdat volgens de business case 8 van de 52 fte’s bespaard zullen worden.

De projectleider en haar team leveren het verwachte product

De directie heeft het vertrouwen dat het project gaat slagen, en terecht. Er is immers sprake van een ervaren team met veel inhoudelijke kennis. Niets lijkt het succes in de weg te staan. Na een klein jaar blijkt dat het project vrijwel volgens planning is verlopen, de software is uitgebreid getest, de goedkeuring voor Go-Live is gegeven en het grote moment van launching komt eraan. Spannend! Goed uitgevoerde projecten leveren immers waardevolle producten op die bijdragen aan de strategie!

Toch gaat het mis: ‘operatie geslaagd, maar patiënt overleden’

Want daar komt het moment dat de 8 fte’s bespaard gaan worden. Alleen geeft niemand meer thuis om deze moeilijke beslissing te nemen. De manager van de administratie, die enthousiast heeft meegewerkt aan de business case, dreigt plotseling een fors deel van zijn team te verliezen. Terwijl er afgelopen maanden veel werk is bijgekomen en hij al met een zeer hoog ziekteverzuim te maken heeft. Kortom: er zijn vele redenen om niet af te bouwen. Dus het project was een succes maar de baten van dit project en daarbij een deel van het strategisch doel worden niet gerealiseerd.

Het onderbelichte onderwerp?

De directie heeft altijd oog voor haar strategie en vaak ook voor de (belangrijke) projecten. Maar het belangrijke bruggetje tussen project en strategische doelen blijft vaak onderbelicht. Een oplossing voor het geschetste probleem is dat de directie actief gaat sturen op het realiseren van de verwachte waarde of baten. Heldere afspraken met het management, over gevolgen van het wel en niet behalen van de baten, zijn een goed startpunt. Aanvullend kan de directie eens per kwartaal of halfjaar aan de hand van een eenvoudige rapportage de voortgang van de realisatie van de baten bespreken. Zo kunnen, waar nodig, aanvullende maatregelen genomen worden om de baten alsnog te realiseren. Batenrealisatie vergt echt aandacht, inspanning en bijsturen.

Hoe kan directie eenvoudig de baten-realisatie monitoren?

Dat is de vraag die overblijft en waar ik in de volgende blog op in ga.

Nu al nieuwsgierig? Neem dan contact met mij op.